江苏某集团CMMI3实施案例

企业背景:

江苏某集团是集科研开发、生产制造、经营服务于一体的数字化医疗设备及医疗信息化软件专业生产企业。是中国生殖健康产业基地、国家高新技术企业、江苏省重点软件企业、江苏省两化融合试点企业、江苏省创新型企业、江苏省知识产权标准化示范企业。公司具有雄厚的研发基础,科研平台包括国家级博士后科研工作站; 江苏省发改委生殖健康医疗设备工程中心;省科技厅江苏省数字化医疗设备工程技术研究中心、江苏省企业院士工作站、江苏省企业研究生工作站;省经信委江苏省医疗电子及物联网应用企业联合研发创新中心等。

过程改进介绍:
   1,2012年初组建了能力管理委员会、项目管理委员会、工程过程组、品质保证组,并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程
   2,能力管理委员会和工程过程组致力于对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨,制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义
   3,项目管理委员会和品质保证组致力于项目实施中过程的推广和把握
   4,组织标准过程定义于2013年1月在选定项目中进行了样本试验,于2013年6月在公司其它项目范围内推广,取得了一定的成效。
   5,2013年12月,公司进行了一次预评估,根据预评估结果对过程进行修订和推广,进一步提高公司整体的软件开发能力
   6,改进过程中,公司员工总数为200人,先后参加CMMI预评估和正式评估的项目总数为6个,参加最终评估的项目为3个,参加最终评估面谈的员工总数为26人
   7,2014 年2月,公司进行了SCAMPI CLASS A评估,评估的结果展示了CMMI 3级的能力水平达到了标准要求。


CMMI过程改进之前存在的问题:
   需求管理
   需求频繁变更,没有得到及时的记录,也缺乏对需求变更的分析和管理,导致项目的返工率增加, 以至延误项目的进度并造成成本的增加
   测试人员不能得到最新的完整的需求,因而造成测试的遗漏,最终引起提交给客户的产品品质低下

品质管理
   测试缺陷不是总得到记录(特别是单体测试时的缺陷),导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。
   功能方面的测试点覆盖不全面,造成测试遗漏,提交给客户后被发现

项目管理
   因为组织一级没有规范的成文的项目管理过程,项目管理的好坏依赖于项目经理本人在这方面的个人能力,以此造成不同的项目经理负责的项目,绩效有很大差异
   项目经理对项目工期和工作量的估计缺乏依据,造成计划与实际差异很大,增加了项目的风险 
   项目的可视性很差,项目的状况不可知,上层管理者没法及时协助项目解决突发的问题

   需求管理
   制定了需求变更管理过程,在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更,包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态
   使用Q&A来记录与客户的交互信息,这些Q&A都得到了统一的保存。负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员,对其进行分析以确定其影响程度和范围,对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后,才可以被纳入系统,对于小变更也要得到记录
   整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施


CMMI过程改进的成果和收益:
         通过以下方式使得项目的可视性增强,上级管理者能够及时了解项目的执行状况,并对项目中存在的问题及时地进行协调解决,极大地降低了项目的风险:
   成立了项目管理委员会,每周对项目进行评审,并参与项目的阶段评审
   项目经理每周的项目周报
   QA人员每周的QA周报
   随着过程改进进程的不断深入,我们获取了一系列的项目和组织度量数据,如:工期的估计和实际数据,工作量的估计和实际数据以及它们的偏差、缺陷率、生产率等等。
   通过对收集的数据进行分析,以帮助判断组织运营和项目开发能力达到了怎样的水平
   也为以后的项目提供了足够的参考数据,有利于项目的有序执行


经验教训

CMO定期发布“新闻快递”,可以使得组织内的所有人员关注、了解并积极地参与到过程改进工作中去
   邀请项目经理加入到EPG的工作中,既能够为过程改进提供有实际效益的改进建议,又能够在日后项目实施时快速地理解并有效地执行过程
   尽早地借助外部力量(如咨询公司、培训机构等)为我们的过程改进工作提供支持和提出有益的建议
   过程改进是全员参与的活动,任何一个环节都不可或缺

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